3 sujets étroitement corrélés. Avec la concurrence des GAFAM et autres Fintech et la pression sur les revenus, la maîtrise des coûts doit rester un axe prioritaire. Les Majors financiers restent avantagés par la taille de leur clientèle, portefeuille de produits, ressources et compétences et ils connaissent le sens du mot « compliance » mais ce fonds de commerce est exposé à une lente érosion. La RPA (Robotic Process Automation) peut être un fort incubateur de productivité et d’innovation : les Managers ne peuvent qu’être séduits par ces nouveaux automates présentés comme peu coûteux, faciles à implanter et permettant des économies rapides. Ces ‘nouvelles’ technologies sont prometteuses mais encore faut-il les utiliser à bon escient, bien préparer le terrain et ne pas hypothéquer les architectures.
Article publié dans 'Up-Magazine' et dans le mensuel AGEFI. Auteur: Bernard Timmermans, consultant indépendant.
La prolifération des progiciels, les effets de mode et l’absence de normes entretiennent une joyeuse confusion sur le numérique en général et sur les outils de type RPA ou AI en particulier. Il n’est pas toujours facile d’appréhender le service réellement couvert par ces nouveaux logiciels: collecte d’informations, pilotage, intégration interne ou externe (Blockchain) de processus?
Ces robots peuvent remplacer l’humain et combler rapidement des gaps d’intégration en évitant le recopiage, avec éventuellement une complémentation automatique avec des données récupérées dans d’autres bases ou même sur le WEB. « Gentil Robot » est doté d’une forte capacité d’analyse, d’enrichissement et de classement des données (moteur de règles, paramétrage à la portée de l’utilisateur via un métalangage, archivage de documents) mais, vous l’aurez compris, une alternative au robot est de développer les interfaces !
Un robot peut difficilement travailler s’il ne reçoit pas une nourriture structurée mais certains sont plus performants que d’autres sur ce terrain et dotés de capacité de lecture naturelle ou de compréhension de la voix. L’intelligence artificielle suppose une capacité d’apprentissage, les visionnaires parlent de ‘curiosité artificielle’.
Ces nouvelles technologies sont a priori faciles à déployer, du fait de leur forte adaptabilité par rapport à un contexte hétérogène, que ce soit sur le plan opérationnel, organisationnel ou technique : cette qualité pourrait être un cadeau empoisonné si la RPA ne restait qu’un médicament de confort et symptomatique, venant masquer des pathologies graves qui vont continuer à métastaser en silence. Démonstration.
Casseroles et châteaux de cartes informatiques
Beaucoup d’entreprises restent prisonnières de solutions obsolètes mais dont il leur est difficile de se séparer du fait d’une perte de maîtrise et d’un manque de visibilité sur les dépendances et contraintes d’intégration en amont ou en aval. La résilience est parfois difficile à vendre et à programmer dans un plan directeur informatique du fait de l’absence de R.O.I. directement mesurable.
Une architecture hétéroclite et vieillissante induit un foisonnement de compétences, de coûts financiers (licences) et de structure : la RPA pourrait n’être qu’un écran de fumée, rajoutant une enceinte supplémentaire à cette prison technologique. « Garbage-in / Garbage-out » : la mise en œuvre du robot ne peut se faire sans un travail de fond sur les données.
La transformation organisationnelle : vive le networking et l’agilité.
La révolution numérique et la conjoncture économique exigent de revisiter les modèles organisationnels de manière à les rendre plus souples et réactifs. Exit les modèles hiérarchiques et matriciels avec leur inertie, place aux modèles « neuronaux », à géométrie variable, fédérant les équipes selon une logique de projets pilotés en mode agile.
La RPA n’est pas Harry Potter.
La robotisation ne viendra pas régler, d’un coup de baguette magique, les faiblesses structurelles de vos processus, soit les défauts susceptibles d’en dégrader l’efficience, les délais de production ou la qualité des résultats. Automatiser des processus malades pourrait n’avoir comme conséquence qu’une dégradation plus rapide encore de la qualité. Vigilance notamment sur les processus transversaux, à longue chaîne, traversant plusieurs départements.
La qualité des données et l’assainissement des chaînes de valeur sont des préalables à l’automatisation. L’optimisation des processus peut se décliner dans de multiples dimensions : standardisation, fluidité, sécurité, raccourcissement, intégration, défragmentation, qualité et disponibilités des entrants… Il faut éviter que la RPA ne vienne pérenniser de mauvaises habitudes ou des activités n’amenant aucune valeur ajoutée.
Conclusion : imiter François Gabart et mettre le cap sur la performance.
Les meilleurs candidats à l'automatisation sont les processus traitant de forts volumes de transactions, selon un cheminement (workflow) et un mode opératoire stable et standardisé, appliquant des règles précises. Outre l’amélioration continue de l’organisation et des processus, le plan d’action devrait se décliner selon 3 axes :
1. Un projet pilote, un démonstrateur. Il faut bien entendu surfer sur cette « 4ème vague » et ne pas la prendre de face : une approche offensive est requise afin de bénéficier de l’ « avantage du premier » dans le lancement de nouveaux services. Il n’est pas possible d’attendre l’assainissement de tous les processus critiques : le « learning by doing » reste une option et, si le processus pilote est bien choisi et si le modèle opérationnel cible est bien défini et accepté, un projet phare, tactique, « agile » peut servir de ‘proof of concept’ et de catalyseur.
2. Un plan directeur. La transformation numérique doit s’accompagner d’une évaluation en profondeur des processus pour en dessiner la cartographie, apprécier la maturité et lancer, si nécessaire, les projets de re-engineering, en se dotant des méthodes (Lean Six Sigma ?) et compétences requises. Le recensement et la mesure des activités d’encodage manuel sont évidemment des préalables à toute démarche.
Il sera sans doute difficile de sélectionner le couteau Suisse permettant de régler tous les problèmes d’intégration. Il ne faut pas se tromper sur l’interprétation des besoins : automatisation, intégration de processus (éviter le recopiage), flux tendus avec le Marché (blockchain, bis) conversion de données (structuration, codes), nouveaux services à la clientèle, nouvelles sources de revenus, réduction des coûts. Vous ne pouvez faire l’économie d’un plan directeur pour désigner les cibles et fixer les priorités.
3. Gestion de la résistance au changement. Le succès sera également au rendez-vous si la démarche est accompagnée d’un plan de communication soulignant les priorités stratégiques et le planning de déploiement et visant à mobiliser les énergies et les imaginations sur le choix de l’outil et la meilleure manière de l’utiliser. L’appropriation des solutions est un facteur vital et il ne faut pas sous-estimer les risques de résistance active ou passive à ces transformations dites "disruptives".
Inspirations : expériences, ABBL, Mc Kinsey, Gartner, Davos... Ces thèmes sont également développés lors d’un séminaire programmé les 5-6 mars 2018 auprès de la CSL (référence S1174 – Maîtrise des coûts et Efficience Opérationnelle). Cliquer ici. Réactions et questions : This email address is being protected from spambots. You need JavaScript enabled to view it.
