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Stratégie: y-a-t ’il un pilote dans l’avion ? Le management cockpit.
L’efficience du ‘management cockpit’ (tableaux de bord, balanced scorecards) est un réel avantage concurrentiel mais, dans bien des entreprises, cette fonction repose principalement sur un suivi budgétaire exploité par un management intuitif.

Les causes de cette situation sont généralement dues à 3 faiblesses structurelles: 1.    Une stratégie déclinée uniquement  en objectifs financiers, sans préciser les attentes en termes de qualité de services, amélioration  du capital intellectuel, fidélité des clients, parts de marché, réduction de risques, investissements, innovations,  diversification, compétitivité. 2.    La médiocrité du système d’informations.  L’impossibilité d’en déduire la profitabilité par produit ou par segment, l’absence de données statistiques cohérentes portant sur la performance des processus, les qualifications du personnel, la satisfaction des clients… 3.    L’inexistence d’un vrai processus de pilotage, étayé par des moyens techniques et organisationnels, malgré les multiples avantages directs (la performance stratégique durable) ou indirects (le rôle très structurant) induits par cet outil. Conséquences : management de crises, batailles de chiffres, manque de réactivité et d’anticipation.  Une ‘navigation’ stratégique hasardeuse : paralysis by analysis (Igor Ansoff), extinct by instinct ? Il paraît inconcevable de piloter une entreprise sans visibilité sur la position réelle, les ressources, les risques, les opportunités… et pourtant.
Comment éviter les overdoses ou batailles de chiffres lors de vos comités de Direction ? Comment se doter d’un tableau réellement décisionnel, gage de réactivité? La route est longue jusqu’au Nirvana mais il n’est pas interdit de s’en rapprocher en respectant la loi de Pareto (le 80/20) et en suivant un Plan Directeur visant à améliorer progressivement et simultanément ces 3 principaux piliers du pilotage stratégique : la clarification de la stratégie, la modélisation et mesures des objectifs en sélectionnant les bons indicateurs (financiers et non-financiers) et enfin des tableaux de bord présentant de manière ergonomique la valeur et le comportement de ces indicateurs.

Premier pilier : clarifier la stratégie. Si vous admettez que toute stratégie doit viser la performance durable, elle devrait nécessairement se décliner dans 6 types d’objectifs, au moins : 1.    Les résultats financiers sur un horizon de temps. 2.    Le fonds de commerce : typologie, fidélité et qualité des clients. 3.    La performance des processus. 4.    Les investissements et l'innovation venant améliorer les moyens de l’entreprise et créer de nouveaux leviers de performance : formations (recrutement), solutions informatiques, organisation, services, nouveaux segments de clientèle. 5.    La maîtrise des risques. 6.    La compétitivité. Les parts de marché que vous voulez garder ou conquérir.

Ces 6 dimensions sont corrélées : vous ne pouvez évidemment pas sacrifier votre fonds de commerce ou stopper votre programme d’investissements pour soigner les résultats de l’exercice. Une victoire financière à la Pyrrhus, sur un exercice social, serait un suicide économique si les résultats financiers ont été acquis en dilapidant le capital intellectuel (licenciements, fuite de cerveaux) ou en prenant des risques inconsidérés (par exemple en faisant l’économie des moyens permettant d’assurer la survie de votre Informatique en cas de sinistre).

Deuxième pilier : la qualité du système d’informations La satisfaction de cet objectif repose sur de nombreux critères et une règle de base : vous ne pouvez gérer ce que vous ne pouvez mesurer.

  • Modélisation. La cartographie des processus, le business model, numérisé dans un logiciel collaboratif.
  • Mesure des processus : définition (métrologie) et comptage des unités d’œuvre, prix de revient (marginal, ABC) maturité.
  • Numérisation des ‘intangibles’ : le capital intellectuel de l'entreprise, les contrats, les interactions avec les clients lesquelles peuvent être difficiles à appréhender lorsqu’elles sont diluées entre les services commerciaux et les différents back-offices.
  • Automatisation et synchronisation des mesures de processus. Comme les tableaux de bord sont toujours des mesures du passé , il vaut mieux éviter que ce passé ne soit pas trop lointain.
  • Symétrie des typologies. Comment interfacer des logiciels qui n’ont pas la même couverture fonctionnelle ou la même granularité pour certaines nomenclatures ? La parfaite symétrie est indispensable entre : business model, plan comptable, typologies produits, nomenclature des processus…
  • Stabilité, cohérence et acceptation des critères d’allocation des coûts et revenus et des règles de mesures de la performance des processus.  Problème par exemple si certaines opérations sont comptées selon la date d’exécution et d’autres sur la date de conclusion ou si les règles du jeu sont modifiées sans concertation.
  • Excellence des processus. Absence de retards. A titre d’exemple, un retard de facturation peut être dangereux car il va demander des extrapolations pour les revenus non comptabilisés.
  • Piste d’audit. Indispensable pour permettre le contrôle et l’analyse rapide des variations de mesures. C’est également un atout pour démontrer, si nécessaire, la vraisemblance des chiffres
  • Collecte de données externes. Elle est indispensable pour évaluer votre compétitivité dans les différents segments (ROX) ou même de manière globale : le CA généré par employé, le coût de l’informatique…

Toutes les informations utilisées par le processus doivent être regroupées dans une seule base de données permettant de fédérer votre Tour de Babel Informatique. Ce ‘datawarehouse’  doit être alimenté en temps réel (jour) par la comptabilité et les processus de production, de numérisation  et de modélisation. Il doit permettre le ‘datamining’ et la reconstruction de l’intégralité de la piste d’audit. Cette même base de données nourrira non seulement le processus de pilotage mais également le reporting Client, la facturation, etc. Le retour sur investissement est immédiat: •    Cohérence et stabilité du reporting. •    Economies d’échelles (développement, formation, exploitation) et de coûts de maintenance. •    Réactivité amenée par les technologies collaboratives et de ‘Business Intelligence’^.  La Base doit uniquement refléter la cartographie de vos processus, de manière à être ‘invariante’ et permettre d’aligner, de manière souple et économique, votre reporting avec des changements organisationnels ou de votre business modèle, l’utilisation d’un nouveau logiciel, la mise en œuvre de nouveaux indicateurs, etc. 
Troisième pilier : le « management cockpit en mode ‘head up display’ L’analogie avec la navigation aérienne est flagrante. Idéalement, le management cockpit doit d’abord afficher un seul tableau de bord résumant le bilan de santé de tous les objectifs stratégiques. Comme sur les avions de chasse, il doit pouvoir être utilisé en mode ‘tête haute ‘ (allusion à ces comités ou l’essentiel du temps est consacré à l’interprétation laborieuse et conflictuelle des chiffres plutôt qu’au débat décisionnel) pour permettre à la Direction de visualiser de manière instantanée: la position, l’écart de route, l’état des ressources, les risques (clients, opérationnels, conjoncturels), les possibilités d’optimisation, l’état d’avancement des projets et travaux de maintenance, la consommation moyenne et sa variation…  Centré sur le client, le management cockpit doit permettre d’anticiper, de débattre des alternatives et d’être réactif : •    Anticiper en détectant les ‘écarts de conduite’ : objectifs financiers, risques sur client, érosion de la qualité des produits, vieillissement des logiciels (baisse de performance, augmentation des coûts de maintenance), démotivation ou stress excessif du personnel, baisses de rentabilité ou de productivité. •    Etre réactif, décider : prendre le plus rapidement possible les actions correctives qui s’imposent, en maîtrisant les effets de bord et les corrélations. Pour chaque objectif stratégique il y a lieu de choisir les meilleurs indicateurs : performance, qualité, risques… Chaque indicateur doit être présenté de deux manières : valeur actuelle et variation historique et pour ce faire, une représentation graphique est incontournable puisqu’elle permet de visualiser d’un coup d’œil le comportement d’un indicateur. Le nombre et le type d’indicateurs sont potentiellement très élevés et une réflexion doit donc être menée pour faire les meilleurs choix, selon une série de critères tels que: •    L’adéquation stratégique. Evidemment l’enjeu principal. •    L’attention donnée aux clients. •    L’équilibre entre indicateurs financiers et non-financiers. •    L’objectivité, la traçabilité, les contrôles.  •    Les coûts d’élaboration. L’automatisation est indispensable. De plus et même s’il y a lieu de respecter le ‘principe de continuité des méthodes’, la pertinence des indicateurs doit être évaluée en permanence, de même que les seuils d’alerte.

Déployer et utiliser le processus de pilotage L’appropriation totale par le Management est le premier cap à passer et son succès repose sur 2 critères principaux : ergonomie et crédibilité. Le management cockpit sera bien entendu l’outil sur lequel la Direction s’appuiera pour piloter la stratégie et décider des actions tactiques ou opérationnelles. A insister sur l’importance du feedback. Le bon sens (économie d’échelles, communication) exige d’unifier les outils de pilotage utilisés à tous les niveaux hiérarchiques. Il est inconcevable qu’un processus soit mesuré d’une manière différente par la DG et par son propriétaire. Les mêmes tableaux et indicateurs seront utilisés par les responsables produits ou processus.

En conclusion : la performance durable. La construction progressive du processus de pilotage demande d’engager des moyens et de coordonner simultanément plusieurs types d’actions au travers d’un plan directeur. L’investissement est pleinement justifié du fait des avantages concurrentiels qu’il va générer. Dans un premier temps, il vous sera sans doute difficile de faire votre marché dans la jungle des indicateurs (Kxx, Rxx). L’important est d’être conscient des enjeux, possibilités et potentiel d’efficacité amenés par le processus de pilotage Les clés du succès. Une démarche méthodique : appropriation par le Management, vision, cahier de charges, budget, plan directeur, projet pilote, structure dédiée.  Ce processus n’est pas statique et il exige d’être adapté en permanence pour en améliorer l’efficacité en optimisant les indicateurs et les mesures. Les récompenses : la performance durable, la réactivité, tous les bénéfices de l’effet structurant amenés par l’alignement stratégique : cartographie des processus, l’assainissement tout aussi durable de tout votre système d’informations…

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