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La formation continue est un vecteur de performance permettant de générer des avantages concurrentiels durables. Que ce soit au niveau national ou européen, la conscientisation est forte et de nombreuses impulsions ont été données: processus de Copenhague (coopération, compétences clé), incitants fiscaux définis par les lois des 19 décembre 2008 et 28 mars 2012... De plus, la dimension (plus de 40.000 personnes) et la diversité des métiers  du secteur financier ont attiré plusieurs dizaines de fournisseurs opérant au sein de sociétés spécialisées, firmes d’audit, CRP ou Académies créées directement par les entreprises, sans oublier l’E-learning et les Webinars.  Une offre aussi pléthorique, dans un environnement multi-langues, pose plusieurs défis : repérage et sélection, cohérence ‘dans le temps et dans l’espace’, adéquation avec les besoins des entreprises...

Strategic-Pilot a choisi de se différencier en développant deux produits-formation:

-          Un cours intensif (5 ou 2 jours) portant sur le trinôme Banque – Fonds – Gestion: acteurs, organisation, métiers, cadre légal, processus… Un ‘accélérateur’, un socle, permettant l’acquisition très rapide de l'essentiel du business model Luxembourgeois. Ce cours est également proposé dans une version plus particulièrement destinée aux personnes impliquées dans la mise en place de solutions informatiques ou organisationnelles.

-          Un ensemble de 7 modules d’une journée couvrant tous les leviers créant la performance stratégique : Management cockpit, Organisation, la Qualité et la maîtrise des coûts avec Lean Six Sigma, Stratégie IT (buy or build), Pilotage des Risques, Changement et Innovations.

Cet article présente le contenu de ces 2 cursus ainsi que les principes directeurs qui ont déterminé leur élaboration.

 

Les besoins du marché : la formation continue, attirer et retenir les talents

2000 à 3000 nouveaux entrants chaque année, le turn-over, les nouvelles réglementations, les plans de carrière, la croissance, la concurrence, l’innovation, la flexibilité et la mobilité… imposent un effort permanent pour former un public qui se répartit principalement dans 4 groupes, correspondant chacun à un segment de formations:

  • Back-Office : Agent Banque Dépositaire, Agent de Transfert, Comptable OPC, Gestionnaire de Portefeuilles, Gestionnaire de Crédits...
  • Front-Office : Conseillers, Gérant et Personnel d’agences, Chargés de comptes.
  • Supports : RH, Informaticiens, Comptabilité, Facturation, Contrôle interne, Marketing…
  • Management : Management Cockpit, Programme Management, BPR (business process reengineering). BPM (Modelling), Exécutif…

Si  l’offre de formations est bien pourvue pour le Back-Office, le constat est plus mitigé pour les autres groupes, du fait que ceux-ci ont besoin d’un bagage générique qui va bien au-delà de la formation d’insertion prévue par la convention bancaire. En effet:

  • Le groupe FO doit être en mesure de dialoguer avec les clients, ces derniers pouvant être des investisseurs privés (de mieux en mieux informés et exigeants !) mais également des professionnels tels que les gestionnaires de portefeuilles. Know your customers.
  • Les groupes ‘Support’ et ‘Management’ doivent avoir une compréhension globale et synthétique (métiers, services, processus, instruments…) de tout le système financier et des interactions entre ses acteurs. Cette connaissance est un prérequis incontournable pour toute activité de design (Logiciels, base de données) ou de paramétrage (plan comptable, typologies d’opérations ou d’instruments…).

En l’absence de formation réellement adaptée, les entreprises n’ont d’autres choix que de s’appuyer fortement sur l’expérience, ce qui explique en partie les nombreuses mutations observées du BO vers le FO, après quelques années.  Cette situation soulève divers problèmes tels que la gestion des remplacements et la durée du temps d’apprentissage pour pouvoir rejoindre le FO (généralement plusieurs années). Heureusement la tendance est à l’augmentation des qualifications initiales : plus de 50% des collaborateurs sont titulaires d’un diplôme de l’enseignement supérieur et la situation ne peut que s’améliorer grâce aux partenariats instaurés avec plusieurs Grandes Ecoles et Universités, ainsi qu’aux impulsions données par la CE et les Autorités Luxembourgeoises. A relever également l’hétérogénéité des formations  des personnes qui rejoignent le secteur Financier : Juristes, Informaticiens, Ingénieurs Civils, Economistes… formations qui demandent donc à être unifiées.

Typologies de formations

Même si les formations sont rarement cataloguées comme telles, elles se répartissent, selon nous, au moins dans 4 groupes :

  • Les formations qualifiantes préparant à l’exercice d’un ‘métier’ reconnu comme tel. Comptable OPC, agent de transfert,  opérateur en Banque Dépositaire … sont des fonctions suffisamment standardisées que pour avoir permis la mise en place d’un cursus générique défini en concertation avec les employeurs, avec obtention d’une certification.
  • Les formations d’insertion destinées à fournir le socle permettant de construire toutes les autres.  La première de ces formations est bien entendu celle prévue explicitement par la convention bancaire.
  • Les formations managériales dont l’appréciation est évidemment plus délicate vu l’élasticité  du sujet.
  • Les formations sur les méthodes : gestion de projets, Lean Six Sigma…

Méthodologie de constructions des formations

Pour l’E-Learning, la méthode ADDIE est une des plus utilisée ; elle est décrite dans un guide diffusé par le réseau Be-ODL (Belgian network for Open Distance Learning). Modulable, cette méthodologie peut s'adapter à tout type de projet, quel qu'en soit la taille. Elle est structurée en cinq étapes:1. Analyse des besoins. 2. Design. 3. Développement. 4.  Implémentation. 5. Evaluation. Il est ‘amusant’ de constater que cette approche est quasiment un sosie des techniques « DMAIC » et « DMADV » appliquées dans la méthodologie Lean Six Sigma : Define (périmètre, objectifs), Measure (besoins, existants), Analyze, Design, Control, Verify.  A rapprocher également du « Plan Do Act Check » de la roue de Deming.

Au-delà du vocabulaire, une logique de projet doit être appliquée pour mettre au point un plan de formations, en veillant tout particulièrement et prioritairement à la parfaite compréhension des besoins, ce qui ne sera possible que par l’excellence de la communication entre clients et fournisseurs.

La guerre des normes et des méthodes

Une certification ISO/IEC ne constitue pas une garantie absolue mais elle génère, en théorie, des avantages concurrentiels en termes de visibilité et de reconnaissance ; elle est également un vecteur de progrès et de qualité pour l’entreprise qui l’applique. Le problème est de choisir entre les différentes normes qui sont proposées, sachant qu’elles peuvent être en parties redondantes ou complémentaires, entre elles ou avec des normes déjà mises en place par certaines nations. 3 normes ISO au moins sont susceptibles d’être considérées :

- ISO/IEC 19796 publiée en 2005 et qui a priori n’a pas été conçue pour une certification mais comme un outil destiné à fédérer les démarches ‘qualité’ des formations. Comprenne qui pourra.

- ISO/IEC 29990 (2010) destinée à unifier les normes nationales de qualité.

- ISO 9001 qui recèle déjà certains des critères ISO 29990.

Les normes font l’objet de luttes d’influence entre les différents organes de certification agissant au niveau national, européen ou international. Ces luttes sont évidemment fondées sur des enjeux économiques (vendre la norme ou, pour un état, imposer ses critères de qualité) et malheureusement, elles sont un frein à l’émergence de la norme ‘dominante’.

La qualité des formations

Avant de s’investir dans l’obtention d’une norme ISO, nous pensons que la qualité d’une formation doit être fondée sur les critères suivants :

  1. La compétence technique du formateur.
  2. L’expérience du formateur.  Un aspect essentiel, quel que soit le type de formations; elle doit permettre :
  • La mise en évidence de certaines particularités propres à l’entreprise et à son marché.
  • L’émission de recommandations destinées à faciliter la mise en œuvre des théories énoncées. Tout spécialement pour les formations portant sur les méthodes, il est primordial que les participants repartent avec une boîte à outils permettant une application directe en entreprise des techniques enseignées.
  1. La pédagogie du formateur.
  2. La qualité des supports de formation : documentation, logiciels, environnement.
  3. L’adéquation avec les besoins et objectifs de l’entreprise lesquels s’expriment en termes de compétences mais aussi de soutien des valeurs. La formation est également un vecteur permettant de promouvoir une culture commune et de mieux fédérer les départements d’une même entreprise. Même les formations ‘qualifiantes’ devraient pouvoir être personnalisées pour permettre l’accentuation des priorités et valeurs de l’entreprise: le centrage sur le client, la qualité,  le sur-mesure, les standards, les risques…
  4. Le respect du ‘cahier de charges’ (standards de marché) pour les formations ciblées sur une méthode ou un processus ou une fonction définie par un cadre légal.
  5. La ‘qualité’ de l’auditoire. Le succès d’une formation est également subordonné à l’homogénéité des apprenants, celle-ci pouvant se décliner selon 3 axes au moins: niveau de connaissances, potentiel, motivation
  6. Un processus d’évaluation (à chaud et ‘à froid’) et de suivi permettant, d’une part, de faire progresser les formations et, d’autre part, d’aider à l’application en entreprise des techniques enseignées, par le biais d’un projet pilote ou d’une mission de coaching.

L’offre strategic-pilot : un accélérateur

L’offre de cette nouvelle Sàrl se décline dans 3 produits formation:

  1. Sept modules contextualisés pour le secteur Financier et couvrant tous les aspects du pilotage stratégique: organisation, tableaux de bord (management cockpit, balanced scorecards), maîtrise des coûts et de la qualité avec Lean Six Sigma, gestion des risques, plan directeur Informatique (‘Buy or Build’, comment se différencier avec un progiciel), changement et innovation. Possibilités de prolongement par un projet pilote en entreprise.
  2. Un cours intensif ‘Finance’ visant à donner une compréhension globale et actualisée de la trilogie Banques, OPC et Gestion de Fortunes (y compris le Family Office), avec description détaillée (consolidation) de certains  processus transversaux et des interactions entre tous les acteurs. Sont notamment couverts :
  • Le secteur financier : chiffres clés, acteurs, défis, marchés, instruments.
  • La Banque : métiers, profits, organisation, bilan, Bâle 2, cadre légal.
  • La Gestion : techniques, concepts, greeks.
  • Les OPC : caractéristiques, cycle de vie, typologie, cadre légal, calcul VNI.
  • Les processus transversaux : trading, souscription/rachats, workflows. Ce sujet permettant de revisiter l’ensemble du modèle et de consolider cet enseignement.
  1. Une version du cours ‘Finance’ spécifiquement destinée aux personnes responsables de travaux de modélisation, développement, implantation de solutions informatiques (Base de données, Logiciels) ou organisationnelles (Procédures, BPR, LSS) : Informaticiens, Organisateurs, Analystes, Consultants…  Ce cours se veut également une réponse aux conclusions de l’étude menées par le ‘Technical Expert Council’ IBM : « les formations informatiques classiques tiennent insuffisamment compte des besoins des employeurs ». Voir l’article publié dans ces pages dans l’édition d’octobre 2011.  En effet, dans cette version sont notamment développés  les aspects conceptuels tels que:
  • La cartographie des processus et son rôle très structurant (Management Cockpit, P&L, Activity Based Costing, Procédures, Management by Objectives…)
  • Les typologies (instruments, transactions, clients),
  • Les hiérarchies et liens entre portefeuilles OPC.

En résumé

  • Le capital intellectuel des entreprises est un enjeu et un actif stratégique. La formation se doit d’être ‘continue’ pour de multiples raisons : évolutions techniques et légales, attraction et fidélisation des talents, performance stratégique,  maîtrise des risques,  compétitivité et innovation…
  • Knowledge Management : les bénéfices des formations doivent être mesurés et évalués en permanence, à chaud et à froid. Les qualifications reçues doivent être enregistrée dans le « référentiel de compétences » de l’Entreprise et ce référentiel doit être continuellement mesuré via le ‘Management Cockpit’, de manière à permettre le pilotage du savoir-faire.
  • La qualité d’une formation se définit par 8 critères au moins : Compétence, Expérience et Pédagogie du Formateur, Adéquation aux objectifs, Qualité des Supports, Respects des Normes, Homogénéité de l’auditoire, efficacité du processus d’évaluation à chaud et en différé.


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