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« You can’t manage what you can’t measure ». Vous devez savoir de quelles compétences vous disposez au sein de l’entreprise, pour pouvoir les utiliser au mieux, fidéliser les meilleurs éléments, gérer les successions et veiller à la disponibilité des compétences critiques…  A partir d’une certaine taille d’entreprises, il est vivement recommandé d’instrumentaliser cette problématique :

  • en vous dotant d’un « référentiel de compétences » .
  • en définissant les qualités humaines qui sont essentielles pour l’entreprise (éthique, enthousiasme, intégrité, esprit d’équipe, esprit de synthèse, adaptabilité,  résistance au stress, curiosité intellectuelle…).
  • en identifiant les compétences qui sont vitales au bon fonctionnement de l’entreprise.

Ce référentiel devrait être le moteur de votre processus RH, vous permettant d’ajuster en permanence votre capital intellectuel avec vos besoins stratégiques et opérationnels.

 

Le « référentiel de compétences » est une base de données reprenant, de manière synthétique et normalisée,  pour chaque membre du personnel :

  1. Son CV: diplômes, ancienneté, langues, expériences, domaines d’expertise, principaux projets auxquels il a collaboré, parcours professionnel dans et à l’extérieur de l’entreprise.
  2. Une évaluation du potentiel de contribution aux objectifs stratégiques : créativité, capacité d’analyse, capacité d’innovation, aptitude à s’engager sur un objectif…
  3. Une évaluation de l’importance actuelle de la personne au sein de l’Organisation : relations interpersonnelles, réseaux…
  4. Une évaluation de ses compétences et de son potentiel managérial.
  5. Le résultat des dernières évaluations annuelles.

Ces mesures sont rarement opérées de manière structurée, méthodique et continue. A titre d’exemple, beaucoup de techniques d’évaluation ne mesurent que la performance sur l’année en cours, alors que celle-ci peut être due à des causes conjoncturelles (un concours de circonstances…). Le référentiel permet une meilleure objectivité et équité dans la conduite des évaluations. Les départements RH disposent généralement de nombreuses bases d’informations susceptibles de constituer les briques de ce référentiel. A vérifier si ces bases sont synchronisées (symétriques, cohérentes) et si elles répondent au cahier de charges exposé ci-avant.

Le référentiel  de compétence est un outil TRES précieux, indispensable:

  • Pour le pilotage stratégique de votre Capital Intellectuel. Idéalement, le système doit produire avec la fréquence requise, un tableau de bord permettant la détection immédiate des risques et déviances par rapport aux objectifs.
  • Pour gérer les compétences critiques dont vous devez pouvoir disposer à tout moment pour ne pas risquer des incidents, des pertes ou des retards de production; ce type de compétences se retrouve assez souvent dans la Salle des Marchés et dans le département IT mais également auprès de certains ‘experts’ (gourous’) détenant un monopole de connaissances sur le paramétrage d’un logiciel, un reporting client, etc. Le référentiel doit permettre d’identifier les fonctions critiques pour lesquelles l’entreprise se trouve en dépendance totale d’une seule personne.
  • Pour la gestion qualitative globale : il permet par exemple d’orienter votre politique de recrutement pour augmenter le nombre d’universitaires.
  • Pour identifier et retenir les talents en veillant à une meilleure valorisation, non seulement sur le plan financier mais également par le biais d’une plus forte responsabilisation (empowerment).  Certains individus à fort potentiel cachent parfois leurs ambitions et besoins de s’investir dans des activités à forte valeur ajoutée : si vous ne leur donnez pas à manger, ils s’en vont…
  • Pour gérer les plans de carrière (orientation), les successions et les remplacements en cas de départ.
  • Pour la gestion du changement: il permettra l’identification rapide des personnes possédant des aptitudes particulières, afin de constituer un groupe de travail pluridisciplinaire ou une équipe de projet.
  • Pour optimiser votre Organisation. Le référentiel facilite les ajustements organisationnels en facilitant le repérage des compétences nécessaires et de celles qui doivent être renforcées.
  • Pour mesurer et améliorer la ‘maturité’ (*) de vos processus, laquelle s’appuie tout particulièrement sur la qualité des personnes qui les pilotent.

La réalisation de cet outil peut s’appuyer sur des solutions techniques simples, idéalement ‘collaboratives’ et ne demande donc pas la construction d’une ‘usine à gaz’;  cette ‘construction’ doit néanmoins être gérée comme un projet comportant les indispensables phases d’analyse, conception, validation(s), prototypage … D.M.A.D.V. selon la méthodologie Lean Six Sigma (*). Ce développement doit s’appuyer sur 5 piliers:

  1. Le recensement exhaustif et synthétique des compétences critiques, vitales pour  le bon fonctionnement de toute la société.
  2. Une définition précise des valeurs de l’entreprise.
  3. Le design de l’architecture des données et des règles de nommage, ce qui exigera un effort de modélisation pour définir correctement les différentes typologies, assurer la pérennité et l’évolutivité de la solution, éviter les faux départs… A veiller tout particulièrement à la cohérence globale (vocabulaire, granularité…), de manière à faciliter les comparaisons entre les départements.
  4. L’appropriation totale de ce processus par votre département RH.
  5. La contribution de l’ensemble du Management pour définir les compétences critiques au sein de chaque département et métier.

Ces 5 piliers sont un prérequis pour permettre de construire un référentiel réellement exploitable et pour l’alimenter avec les profils de tous les membres de votre personnel. Toutes ces informations doivent être stockées de manière normalisée, pour l’analyse statistique et la production de tableaux de bord, indispensables au pilotage stratégique et au débat décisionnel.

Comme l’ensemble du ‘management cockpit’(*), disposer d’un référentiel de compétences est un réel avantage concurrentiel: il mesure le potentiel humain, le savoir-faire et le savoir-apprendre de l’entreprise. ‘You can’t manage what you can’t measure’.

 



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