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Pilotage des coûts dans le secteur bancaire : la méthode ABC

La pilotage des coûts: plus que jamais un défi majeur, rarement abordé de manière holistique et méthodique, malgré les enjeux en termes de gouvernance, compétitivité et risques. Avec l’imbrication des systèmes, les organisations matricielles, le rôle polymorphe de l’IT…, appréhender le prix de revient reste un exercice délicat avec en corollaire, des difficultés pour piloter la stratégie, apprécier la rentabilité ou simplement élaborer une offre de prix!

 

Dans le secteur financier, compte-tenu de la complexité et de la spécialisation des processus, la structure des coûts est largement dominée par les coûts indirects. Imaginé et développé par MM. Kaplan, Brimson, Porter…l’ « Activity Based Costing » devrait donc s’imposer, y compris pour l’IT mais selon une étude réalisée par Deloitte et SAS, cette méthode ne serait utilisée que par un peu plus de 50% des établissements. Cette situation est probablement liée à deux facteurs:

  • Les méfiances du Management envers une méthode suspectée d’engendrer des ‘usines à gaz’, avec des coûts et délais de mise en place excessifs et une rentabilité hypothétique. Cette perception est paradoxale dans la mesure où l’ABC vise notamment à alléger et objectiver la problématique des transferts de charge et de refacturation interne.
  • Un manque de ressources et de compétences (un chef d’orchestre) pour piloter une démarche qui demande de coordonner trois types d’activités: modélisation de la structure des coûts, cartographie des processus (ABM pour « Activity Based Management »), automatisation des mesures. Une logique de projet pour élaborer ces trois composants réutilisables puisqu’ils sont de toute façon indispensables pour construire le ‘Management Cockpit, piloter l’organisation, les budgets, la qualité, la performance opérationnelle, la comptabilité analytique...(*).

Comment maîtriser les coûts s’il n’est pas possible de déterminer la relation avec les activités qui les consomment ou les génèrent ?  « Combien ? Pourquoi ? Pour qui ? » … les trois principes de base de cette « comptabilité par activité », laquelle se veut incontournable :

  • Pour déterminer et chiffrer les vrais inducteurs de coûts : RH, IT…
  • Pour optimiser les différents axes de revenus et de création de valeur : les segments (couple client/produit) les plus rentables, le 80/20...
  • Pour permettre les analyses de compétitivité et  le benchmarking.
  • Pour piloter le débat décisionnel et l’arbitrage stratégique.

Les défis de la méthode ABC : modélisation, automatisation, coûts et délais de mise en place et d’exploitation ! Il est aujourd’hui possible de répondre à ce cahier de charges et d’offrir ainsi au Management des outils réactifs et prédictifs.  L’ABC propose également des variantes telles que le ‘Time Driven Activity Based Costing’ qui seraient plus facile à mettre en œuvre. L’ABC vient compléter la Comptabilité Analytique et permet une gestion budgétaire plus efficace et motivante que celle reposant sur le principe du ‘do more with less’ qui obligent généralement les managers à prendre des engagements qu’ils ne peuvent respecter.

Les particularités du secteur bancaire: atomisation et similitude des processus.

Atomisation des processus. Fusion d’entreprises, complexification des produits financiers et recherche d’économies d’échelles ont provoqué un foisonnement de processus spécialisés desservant souvent plusieurs types de clients, internes et externes. A titre d’exemple : le processus ‘collecte/contrôle/diffusion des cours’ alimente le processus ‘Calcul VNI - OPC’, mais aussi la Gestion de Portefeuilles, la Comptabilité, le calcul du droit de garde, le reporting… Un même ‘produit/service’ peut donc être « revendu » à plusieurs clients internes ou externes.

Symétries. Tout le monde fait le même métier ! Pour un même type de banques, la cartographie des processus est quasi identique! Les différences se situent au niveau de la localisation physique des processus, de la sophistication des produits financiers, de la segmentation clients et bien sûr des solutions techniques, organisationnelles et  commerciales. Des synergies (*) sont possibles sur ce terrain, pour éviter de réinventer la roue !

Mise en œuvre de l’ABC: modéliser, simplifier, l’entreprise est un G.I.E…

La mise en place de l’ABC s’enlise parfois dans un marais administratif, avec rejet par la Direction et le Personnel. Les solutions pour éviter l’usine à gaz et pérenniser:

  • Buy-in du Management. Communication des objectifs stratégiques de la démarche et les ‘règles du jeu’ : un nouveau paradigme, une nouvelle dimension culturelle.   Comme la qualité, le pilotage des coûts passe par une greffe dans l’ADN de l’entreprise.
  • Responsabilisation, appropriation. Mettre en place une ‘économie de marché’ au sein  même de l’entreprise qui devra donc être gérée comme un G.I.E.: chaque processus est une PME dirigée par un patron déterminé à produire au meilleur rapport qualité/prix et disposant d’une large autonomie dans le choix de ses fournisseurs...  A charge pour la Direction de réguler les comportements égoïstes et d’éviter les coûts de structure provoqués par exemple par l’abandon d’un fournisseur interne.
  • Simplification. Remplacer « Activity’ par ‘Process’ = PBC, PBM, PBB… Le modèle considère uniquement les services négociés entre processus critiques, en évitant ainsi le piège d’une granularité excessive. A charge pour les managers  de calculer périodiquement  les coûts unitaires : un travail qui doit être encadré (formations, procédures, contrôles, outils) mais qui demande simplement d’agréger le coût des ressources ‘achetées’ pour le diviser par le nombre d’unités ‘vendues’.  Il est permis d’établir des prix par segment (couple client/produit) mais une des règles à respecter devrait être de présenter un catalogue structuré comme les fournisseurs externes… pour faciliter ‘shopping et benchmarking’!
  • ABM et Modélisation. La mise en place de l’ABC passe nécessairement par une phase de modélisation (Activity Based Management) consistant notamment à établir la cartographie des processus, laquelle est de toute façon indispensable pour construire d’autres outils tels que le ‘management cockpit’ ou pour piloter des actions de re-engineering.
  • Automatisation des mesures et enregistrement des ‘temps de défilement (lead time), tout aussi indispensables pour l’optimisation et le contrôle des performances. La mise en place de l’ABC repose sur le postulat que tous les processus critiques sont informatisés et que leur activité est donc enregistrée : les ‘big data’ sont disponibles, reste à les exploiter.
  • Pas de traitement différencié pour les processus IT.

ABC et Cloud computing

Le « Cloud computing » et les services associés (AaaS, SaaS, Paas, IaaS…) présentent de nombreux avantages : flux tendus et flexibilité (‘scalability’) pour l’allocation des ressources,  sécurité, mutualisation. Il permet de transformer des charges fixes IT (CAPEX – capital expenditures), parfois synonymes de coûts de structure,  en dépenses d’exploitation (OPEX – operating expenditures.

Le « cloud computing » est complémentaire de l’ABC car votre Département IT pourra se positionner comme un fournisseur de services, en proposant un catalogue dans lequel les clients internes feront leur marché. Ce catalogue devra être structuré  de  manière à faciliter les comparaisons et en évitant les ‘packages’ susceptibles d’entraîner la livraison de composants superflus. Bien entendu en toutes choses, « il faut savoir raison garder», notamment en recommandant que ces comparaisons soient effectuées par votre CIO, avant publication du catalogue…

 

Retours sur investissement (*)

L’ABC doit logiquement induire les bénéfices suivants :

  • Maîtrise, alignement stratégique et réduction des coûts. Evidemment l’objectif prioritaire : grâce à la visibilité sur la consommation des ressources, l’ABC participe à une bien meilleure compréhension de la structure des coûts (fixes, variables, overhead…).
  • Efficience du pilotage stratégique et opérationnel de l’entreprise. L’ABC permet d’arbitrer plus facilement l’allocation des ressources ainsi que des options d’externalisation ou de lancement de nouveaux produits ; il permet d’anticiper ou simuler rapidement les impacts liés au départ ou à l’arrivée d’un gros client, etc.
  • Effets structurants amenés par la modélisation des activités et une meilleure visibilité sur la chaîne de valeurs. La cartographie des processus fournit un socle et une norme sur lesquels pourront s’appuyer l’organisation, la comptabilité, les tableaux de bord.
  • Redynamisation globale de l’entreprise amenée par le changement culturel, la responsabilisation et la concurrence interne incitant à produire au meilleur rapport qualité/prix. L’ABC amplifie les pressions concurrentielles au sein de l’entreprise.

 

L’ABC ne sera donc pas une usine à gaz si elle s’appuie sur ces 3 piliers que sont le modèle des coûts, la cartographie des processus et la collecte des ‘Big Data’… piliers qui sont de toute façon indispensables pour construire beaucoup d’autres leviers de performance portant sur la Qualité, le ‘Management Cockpit’, l’Organisation... You could hit several birds with the same stone.

(*) Ces sujets font l’objet de prestations de conseils et formations assurées par la Sàrl strategic-pilot.com. Voir notamment les séminaires S1174 et S5200 assurés via le LLLC (www.LLLC.lu). Réactions et questions: Cette adresse e-mail est protégée contre les robots spammeurs. Vous devez activer le JavaScript pour la visualiser.



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