1 Lean Six Sigma
est l’intégration de ces deux disciplines dans une même démarche, souvent appelée Excellence Opérationnelle. Lean Six Sigma combine les principes Lean de vitesse et d’action immédiate, avec la démarche d’amélioration de Six Sigma.
2 A3
C’est l’outil typique de résolution de problèmes de la période d’amélioration continue ; Il tire son nom de son format double page, et permet de structurer la réflexion et la communication de la personne en charge de traiter un problème.
3 Andon
Dans un processus industriel, un signal qui s'allume lorsque l'opérateur appuie sur un bouton d'alerte quand un défaut est identifié. L’analyse du défaut est immédiatement faite par le superviseur et l’opérateur; le défaut est corrigé, et la ligne de production relancée. Le tableau Andon permet au superviseur d'identifier tout de suite à quelle station se trouve le problème et d'intervenir avant que la ligne n'atteigne le prochain point fixe où elle s'arrêtera si le superviseur n'a pas trouvé de contre-mesure et annulé l'alerte. L'andon s'utilise également pour signaler aux approvisionneurs qu'il faut accélérer un réapprovisionnement.
4 Chaku-Chaku :
Cadence de travail imposée par le rythme de chargement / déchargement des pièces sur une ligne de production. Travail en flux cadencé qui permet d'aller de déplacer les pièces d'une machine à l'autre par chargement/déchargement. pour bien faire, les machines sont à déchargement automatique. Le chaku-chaku peut-être perturbant car le déplacement de l'opérateur se fait souvent en sens inverse du flux de la pièce: déchargement de la machine B, puis chargement avec la nouvelle pièce en attente, démarrage pas vers la machine A en amont du flux, déchargement, chargement, démarrage, etc. Il y a généralement un stock standard d'une pièce entre les machines.
5 Chorobiki
Le prélèvement lissé et régulier sur le shop stock. Réduire la taille des lots est le premier pas vers la réduction des stocks, mais si la fréquence des prélèvements n'augmente pas en parallèle, les stocks resteront toujours aussi importants. Le "chorobiki" correspond au processus de prélèvement régulier sur le shop stock (de 20mn à 40mn) à partir du séquenceur, afin de remplir la zone de préparation des camions en continu plutôt que d'un seul coup au départ du camion. . Le "chorobiki" correspond au processus de prélèvement régulier sur le shop stock (de 20mn à 40mn) à partir du séquenceur, afin de remplir la zone de préparation des camions en continu plutôt que d'un seul coup au départ du camion.
6 5S
Méthode permettant de créer un environnement de travail propre et rationnel, qui met les gaspillages en évidence lorsqu’ils apparaissent, et rend les situations anormales immédiatement visibles. "Cinq S" est l'abréviation de cinq termes japonais commençant par un S utilisés pour créer un bon environnement de travail aux opérations à valeur ajoutée. Seiri signifie "trier et éliminer", Seiton veut dire ranger le poste de travail (un emplacement dédié pour chaque chose), Seiton concerne le nettoyage des éléments du poste avec une vision entretien et maintenance, Seiso traîte du nettoyage quotidien qu'il faut faire pour maintenir le poste en bon état et Shitsuke désigne la rigueur nécessaire pour maintenir les quatre S précédents jour après jour. Le 5S est une excellente entrée en matière pour l'organisation du poste de travail qui débouche sur les "standards de travail", d'une part et les équipes autonomes de l'autre.
7 5 Pourquoi :
Outil de recherche des causes profondes qui consiste à se poser cinq fois la question "pourquoi?" pour aller au-delà des causes apparentes, et aboutir à une cause « actionnable ».
La méthode de base de résolution de problèmes du lean. Ohno insiste souvent sur la nécessité de se poser cinq fois la question "pourquoi?" pour dépasser les causes symptomatiques et identifier les causes fondamentales (sur lesquelles on pourra alors agir pour éliminer le problème une fois pour toutes). Le piège du « 5 pourquoi? » est la déduction en salle. À chaque "pourquoi?" il faut se poser la question au gemba, à la personne qui fait le travail et qui pourra donner une réponse concrète plutôt qu'une réponse imaginée par déduction.
8 Gemba
C’est le « terrain » (l’atelier, l’entrepôt), là où la valeur se crée. Le terrain - là où la création de valeur se passe réellement. On parle aussi de "genchi genbutsu": aller voir sur le terrain comment les choses se passent pour acquérir une expérience concrète de la situation.
9 Hansei
Sessions de retour d’expérience et de réflexion systématique à la fin de chaque activité. Il s'agit non seulement d'opportunités d'apprentissages mais aussi de moments de partage d'expérience entre fonctions. La pratique de "hansei" est une des clés du kaizen, car il s'agit d'un moment d'évaluation et de fixation de nouveaux objectifs.
10 Heijunka
C’est le lissage de la demande, en amont du processus.
11 Hoshin
Le déploiement des objectifs stratégiques, puis du plan opérationnel annuel de l'entreprise, à travers toutes les strates de l'organisation, jusqu'au niveau de l'équipe terrain. Dans sa dernière phase, tous les objectifs d'équipes sont reliés de façon visible aux objectifs clés de l'entreprise. Le but de cet exercice est de faire participer l'ensemble de l'organisation à l'atteinte des résultats importants, tout en donnant du sens au travail de chacun.
12 Intervalle de confiance
C'est la fourchette de valeur dans laquelle nous avons une probabilité de 95% de ne pas nous tromper. Le calcul de cet intervalle sur le résultat d'un processus est indispensable quand on expérimente un changement et que l'on en mesure l'impact sur des échantillons.
13 Ishikawa
Encore nommé 6M, ou Arête de Poisson, ou Matrice Causes-Effets, l’Ishikawa est un outil de recherche des causes profondes d’un dysfonctionnement.
14 Kaikaku
Projet à fort impact, durant entre une semaine et 3 mois en moyenne, par opposition aux projets Kaizen, de faible amplitude, mis en œuvre pendant la période d’amélioration continue.
15 Kaisen
C’est l’action d’optimisation typique de la période d ‘amélioration continue :d’une durée de 3 jours à quelques semaines, souvent proposé par les acteurs de terrain eux-mêmes, il vise à éliminer les gaspillages et réduire les temps de cycle. Organisation des discussions en équipe pour stimuler l'amélioration continue. L'objectif du kaizen est l'élimination du "muda" sous toutes ses formes. il s'agit de rendre les tâches plus simples et plus faciles à effectuer. Pour réussir, le kaizen commence par les "standards de travail". Voir [ImaiKaizen][Kaizen]], de Masaaki Imai.
15.1 Kakemono
Ne fait pas réellement partie des outils LSS. Le kakemono (掛物?, littéralement « objet accroché »), parfois francisé en kakémono, ou kakejiku (掛軸?) désigne au Japon une peinture ou une calligraphie sur soie ou sur papier encadrée en rouleau et destinée à être accrochée au mur. Par extension, dans le vocabulaire contemporain du monde de la publicité, en particulier de la publicité sur le lieu de vente (PLV), un kakemono est une affiche ou un panneau imprimé sur un support souple et plastifié et pouvant être déroulé ; il est destiné à réaliser des expositions à l'infrastructure légère. Il comprend souvent une structure auto-porteuse permettant au panneau de tenir debout[8]. Source Wikipedia
Dans le lexique de la PLV, on le retrouve également sous le nom d’enrouleur, de banner (bannière) ou encore de totem[9].
16 Kanban
Système visuel permettant de tirer le flux. C’est par exemple une simple caisse vide, qui constitue un signal de réapprovisionnement ; c’est plus souvent un système de cartes, comprenant la référence du produit, et la quantité de réapprovisionnement. Systèmes d'information matériels décentralisés sur la base du reconstitution de stocks continus. Il y à plusieurs types de kanban, dont essentiellement: (1) les instructions de production (triangles ou cartes), (2) les instructions de prélèvement (prélèvement ou kanban fournisseur). Un kanban (カンバン?, terme japonais signifiant « fiche » ou « étiquette ») est une simple fiche cartonnée que l'on fixe sur les bacs ou les conteneurs de pièces dans une ligne d'assemblage ou une zone de stockage.Cette méthode, déployée à la fin des années 1950 dans les usines Toyota, est mise en place entre deux postes de travail et limite la production du poste amont aux besoins exacts du poste aval. Cette méthode est surtout adaptée aux entreprises ayant une production répétitive et relativement régulière.
17 Jidoka
L' « autonomation » ou jidoka est un des piliers du système de production de Toyota, on peut aussi dire "auto-activation". Construire la qualité dans les produits et services plutôt que d'éliminer les rebuts. Il s'agit d'un ensemble de systèmes de détection des non-conformité qui permet d'arrêter la production, soit manuellement soit automatiquement pour ne pas produire des pièces mauvaises (muda). Le jidoka permet aussi de concentrer immédiatement les efforts sur les points à problèmes et de régler les problèmes au fil de l'eau, tout en responsabilisant les opérateurs et leur encadrement.
18 Lead Time
En Français « temps de défilement » : le temps qui s’écoule entre le moment où un ordre est envoyé par un client, et le moment où le même client reçoit le produit ou le service concerné. Il
se décompose en A + B + C:
- A: de la réception de la commande au début du travail.
- B: du début du travail sur les matières et composants à la fin du produit (temps de production + temps de non-production)
- C: de la production de la première pièce du conteneur à la dernière (Takt Time du produit x nombres de pièces dans un container)
19 Management Visuel
Mise en place de moyens physiques sur le lieu de travail (atelier, bureaux, entrepôt) qui permettront à l’équipe de production et à son superviseur de contrôler les indicateurs de suivi, de performances, ou tout autre élément lié à la qualité des produits et à la productivité de l’équipe.
Ces moyens (shop stock, kanban, andon, etc.) permettront de vérifier en temps réel que les opérations de production se déroulent normalement - ou pour repérer rapidement les anomalies.
20 Mifa
Material and information Flow Analysis ; autre nom de la VSM (voir définition ci-dessous).
21 Milk Run
Rotation régulière d'un ou plusieurs camions entre des points de livraison / enlèvement fixes (par exemple entre usines et bases logistiques).
22 MTO
"Make to Order". Se dit d'un système de production où la fabrication n'est lancée que pour les quantités dont les commandes clients existent.
23 MTS
"Make to Stock". Se dit d'un système de production où la fabrication est lancée en fonction de prévisions de ventes (donc, mise en stock préalable).
24 Muda
L’un des trois types de gaspillages recensés par Toyota : les gaspillages liés aux activités à non-valeur ajoutée que l’on trouve dans le processus. Toute activité qui consomme des ressources sans créer de valeur. Toyota parle aussi de "mura" (irrégularité) et de "muri" (difficulté).
25 Mura
L’un des trois types de gaspillages recensés par Toyota. Ce sont les gaspillages provoqués par la variabilité ou l’irrégularité en entrée et sortie du processus (ou à l’interface de ses grandes étapes). Les interruptions dans un flux de travail. La variabilité, en particulier, est une forme de mura: si chaque personne dans un flux de travail suit un cycle répétitif, mais que l'une à de la variabilité dans la répétition de ses opérations elle créera des attentes ou de l'accumulation dans le flux.
26 Muri
L’un des trois types de gaspillages recensés par Toyota : les gaspillages liés à la pénibilité dans le travail, par exemple au non-respect des contraintes ergonomiques. Les conditions de travail difficiles pour les opérateurs ou les équipements. Tout travail mentalement ou matériellement difficile pour l'opérateur est créateur de muri et de muda en plus d'être pénible pour la personne elle même, un gaspillage d'énergie.
27 Pacemaker
Système d'ordonnancement de la production fondé sur les données issues de l'équipement "pilote" de la ligne de production (par exemple, un four qui doit marcher en continu et à capacité maximum).
28 PDCA
Initiales de Plan / DO / Check / Act, également appelé Roue de Demming. Le PDCA est un modèle de travail pour optimiser des opérations ou résoudre des problèmes. C'est le modèle le plus couramment utilisé en phase d'amélioration continue.
29 Pitch
L'intervalle de prélèvement, exprimé généralement en minutes. Il est utilisé pour dynamiser les systèmes Kanban, et obtenir un lissage du flux (Heijunka).
30 Poka-Yoke
Dispositifs permettant d’éviter que certains défauts ne se produisent. Par exemple des algorithmes dans une feuille de saisie informatique, ou un détrompeur sur un appareil qui évite une connexion dangereuse. Ou "détrompeurs" sont donc des petits systèmes pratiques permettant d'identifier immédiatement de la non-qualité ou le non-respect de standards de travail, soit en bloquant les opérations suivantes, soit en allumant un voyant qui indique un problème. De préférence, les poka-yoke sont conçus et réalisés par les opérateurs eux-mêmes.
31 POOL STOCK
Un "buffer" permettant d'absorber les petites variations en quantité et en mix d'une journée sur l'autre dans un environnement lissé, lorsque le flux de pièces se fait directement du shop stock au pied de la cellule à la zone de préparation camion. La demande réelle du client est comparée au programme de production lissée. Deux types de cartes sont introduites dans le séquenceur: les cartes kanban correspondant à la demande réelle du client et quelles que cartes "spéciales" de plus si la demande est légèrement supérieure à la CMJ. Les cartes "normales" seront tirées sur le shop stock au pied de la cellule de production, alors que les cartes "spéciales" seront tirées d'un autre stock tampon: le pool stock. Si, au contraire, la demande du client est inférieure à la CMJ, la variation sera également absorbée par des cartes spéciales permettant de reconstituer le pool stock.
