Le re-engineering d’un processus est généralement déclenché par une crise alors qu’il devrait également être piloté par une évaluation périodique de sa ‘maturité’ ou, si vous préférez, de sa ‘résilience’, en utilisant les outils tels que ISO/IEC 15504, Lean Six Sigma, TIPA… La qualité des ‘outputs’ paraît évidemment être le critère le plus important mais le manager devrait également s’attacher à contrôler d’autres paramètres qui sont les garants de la constance de cette qualité…
- La performance opérationnelle du processus.
- La ‘Scalability’ : l’adaptabilité à des augmentations de volumes.
- Le niveau de formation du personnel de production.
- La qualité de la documentation (procédures).
- L’efficacité des Plans de secours (sinistres).
- La maîtrise des risques (sécurité physique, confidentialité…).
- Le « Management cockpit » (les tableaux de bord pour piloter le processus).
- La Qualité de l’encadrement.
- Les RH (turn-over, absentéisme).
- L’adaptabilité à de nouvelles contraintes ou besoins.
Toute faiblesse sur un ou plusieurs de ces critères peut, tôt ou tard, provoquer un incident. Idéalement, le manager devrait donc disposer d’un tableau de bord montrant la cartographie des processus avec, pour chacun d’eux, un indicateur composite (par exemple un code couleur et une tendance) désignant sa ‘maturité’ et qui devrait être construit en procédant à une évaluation pondérée de tous les critères exposés ci-dessus…
