L’efficience du ‘management cockpit’ est un réel avantage concurrentiel mais, dans bien des entreprises, cette fonction repose principalement sur un suivi budgétaire exploité par un management intuitif. Les causes de cette situation sont généralement dues à 3 faiblesses structurelles:
1. Une stratégie déclinée uniquement en objectifs financiers, sans préciser les attentes en termes de qualité de services, amélioration du capital intellectuel, fidélité des clients, parts de marché, réduction de risques, investissements, innovations, diversification, compétitivité.
2. La médiocrité du système d’informations. L’impossibilité d’en déduire la profitabilité par produit ou par segment, l’absence de données statistiques cohérentes portant sur la performance des processus, les qualifications du personnel, la satisfaction des clients…
3. L’inexistence d’un vrai processus de pilotage, étayé par des moyens techniques et organisationnels, malgré les multiples avantages directs (la performance stratégique durable) ou indirects (le rôle très structurant) induits par cet outil.
Conséquences : management de crises, batailles de chiffres, manque de réactivité et d’anticipation. Une ‘navigation’ stratégique hasardeuse : paralysis by analysis, extinct by instinct ? Il paraît inconcevable de piloter sans visibilité sur la position réelle, les ressources, les risques, les opportunités… et pourtant.
Comment éviter les overdoses ou batailles de chiffres lors de vos comités de Direction ? Comment se doter d’un tableau réellement décisionnel, gage de réactivité? Sans oublier la loi de Pareto (le 80/20) la route est longue jusqu’au Nirvana mais il n’est pas interdit de s’en rapprocher en suivant un Plan Directeur visant à améliorer progressivement et simultanément ces 3 principaux piliers du pilotage stratégique : la clarification de la stratégie, la modélisation et mesures des objectifs en sélectionnant les bons indicateurs (financiers et non-financiers) et enfin des tableaux de bord présentant de manière ergonomique la valeur et le comportement de ces indicateurs.
Premier pilier : clarifier la stratégie.
Deuxième pilier : la qualité du système d’informations. La satisfaction de cet objectif repose sur de nombreux critères et une règle de base : vous ne pouvez gérer ce que vous ne pouvez mesurer : modélisation, mesure des processus, numérisation des ‘intangibles’, automatisation et synchronisation des mesures.
Troisième pilier : le « management cockpit en mode ‘head up display’. L’analogie avec la navigation aérienne est flagrante. Idéalement, le management cockpit doit d’abord afficher un seul tableau de bord résumant le bilan de santé de tous les objectifs stratégiques. Comme sur les avions de chasse, il doit pouvoir être utilisé en mode ‘tête haute ‘ (allusion à ces comités ou l’essentiel du temps est consacré à l’interprétation laborieuse et conflictuelle des chiffres plutôt qu’au débat décisionnel) pour permettre à la Direction de visualiser de manière instantanée: la position, l’écart de route, l’état des ressources, les risques, les possibilités d’optimisation, l’état d’avancement des projets et travaux de maintenance, la consommation moyenne et sa variation…
Ce sujet est régulièrement traité dans nos séminaires, cliquez ici.
